UngenÜgende personalentwicklung auf fÜhrungsebene
In den kommenden Jahren wird es für viele Betriebe schwieriger werden, ihre Managementpositionen durch interne Führungskräfte zu besetzen. Gründe für diese Misere sieht die Unternehmensberatung DDI Development Dimensions International in ungenügenden Personalentwicklungsmassnahmen sowie in der ineffizienten Nachfolgeplanung vieler Unternehmen begründet. Rund ein Drittel aller internen Beförderungen auf Führungspositionen der höheren Managementebene stellen sich gemäss DDI im Nachhinein gar als Fehlentscheidungen heraus. Dies ist das Ergebnis der aktuellen Studie «Leadership Forecast 2005-2006», für die mit Unterstützung der Fachzeitschrift PERSONALmagazin in 42 Ländern 4'559 Führungskräfte und 944 HR-Verantwortliche befragt worden sind.
Mangelnde soziale Kompetenz als Stolperstein
Die Studie untersuchte Einschätzungen und Vorgehensweisen aus den Bereichen Führung, Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung. Die Auswertung ergab: Die Führungskräfte scheitern in der Regel nicht an fehlendem fachlichen Know-how, sondern meist wegen mangelnder sozialer Kompetenz oder einfach, weil sie keine „Führungspersönlichkeit“ sind. Die Studienergebnisse lassen vermuten, dass in vielen Betrieben bei der Stellenbesetzung nicht sorgfältig genug vorgegangen wird. Nicht jeder, der ein guter Ingenieur ist, ist auch ein guter Manager. Häufig schauen Personalentscheider nur auf die fachlichen Qualifikation eines potenziellen Kandidaten und darauf, was er in seiner bisherigen Position leistet. Unberücksichtigt bleiben dabei aber die zukünftigen Anforderungen in der Führungsposition. Erst im Nachhinein stellt sich dann heraus, dass der Betreffende diesen nicht gewachsen ist.
Schlechte Nachfolgeplanung
Doch oft beginnen die Probleme, die später für Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung sorgen, schon viel früher: Es fehlt an gezielten Personalentwicklungsprogrammen und einem langfristig angelegten Nachfolgemanagement. Zwar setzen in Deutschland 80 Prozent aller Unternehmen auf eine strukturierte Nachfolgeplanung, womit sie weit über dem internationalen Durchschnitt (55 Prozent) liegen. Doch lässt die Effizienz einer solchen Nachfolgeplanung in den Augen der HR-Verantwortlichen zu wünschen übrig. So lässt die Note 5,8 auf einer Zehnerskala noch reichlich Optimierungspotenzial erkennen. Dies entspricht auch der Wahrnehmung der Führungskräfte selbst. Nur die Hälfte von ihnen weltweit ist zufrieden mit ihren Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. 42 Prozent haben überhaupt keinen strukturierten Personalentwicklungsplan. Zwar lässt sich eindeutig nachweisen, dass sich gezielte Personalentwicklung für Unternehmen wirtschaftlich auszahlt (auch das ein Ergebnis der Studie) – für die Verantwortlichen im Unternehmen lohnt sie sich allerdings nicht. Die Leistung von Top-Managern wird anhand anderer Faktoren beurteilt. Zum Beispiel an ihrer Fähigkeit, gesetzte Ziele zu erreichen, Entscheidungen zu treffen und Strategien zu entwickeln. Ihre Erfolge in der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften werden nicht gemessen!
Ineffiziente Personalentwicklung
Für den geringen Erfolg vieler Personalentwicklungsprogramme ist auch der unausgewogene Einsatz bestimmter Entwicklungsinstrumente verantwortlich. Gerade dieser geht nämlich in vielen Unternehmen am eigentlichen Bedarf der Führungskräfte vorbei. Am häufigsten zum Einsatz kommen formalisierte Seminare oder Workshops. Dabei rangieren diese nach Einschätzung der Führungskräfte nur an Position fünf, was die Effektivität angeht. Wesentlich höheren Nutzen ziehen Führungskräfte hingegen aus dem so genannten "Learning by doing": 69 Prozent halten neue Projekte, an denen sie "wachsen" können, für das beste Entwicklungsinstrument. Knapp die Hälfte der Führungskräfte hält auch Coaching- und Mentorenprogramme für sehr wirkungsvoll. Letztere werden jedoch nur in 28 Prozent der befragten Unternehmen regelmäßig angeboten.
Quelle: PERSONALmagazin (Ausgabe Oktober 2005; S. 71)
